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陳偉殷拚開季先發 對勇士挨轟自認狀況可更好
（中央社記者林宏翰洛杉磯15日專電）儘管手上握有高薪合約保障，旅美左投陳偉殷這個春訓仍為開季的先發輪值位置打拚，他今天對上勇士，投4局挨轟共失3分，自認狀況還可以更好。
陳偉殷今年33歲，效力邁阿密馬林魚進入第4年。3年多前與馬林魚簽下5年8000萬美元的天價合約，本季年薪2000萬美元、明年2200萬美元。球季開打腳步近了，拿出與身價相符的成績是他首要之務。
曾是金鶯隊的主力先發，陳偉殷加入馬林魚之後，成績起起伏伏。春訓期間，球迷、媒體拋出風向：如果陳偉殷身價太貴賣不掉，轉任牛棚可能是最佳的處理方式。
球團看似也朝這方向安排，陳偉殷春訓幾次出賽，都與23歲的年輕右投手羅培茲（Pablo Lopez）同場，競爭先發輪值的意味濃厚。
馬林魚9日對國民，羅培茲先發4局、陳偉殷後援4局，兩人一樣優秀沒有失分。今天對上勇士，兩人上場順序對調，陳偉殷先發4局被敲7安打、失3分，羅培茲後援5局被敲5安打失3分、責失1分。
相較於前場4局只被敲1安打，陳偉殷此役危機連連，製造了3次雙殺才把傷害降到最低。儘管經常取得球數領先，但止不住對手安打，還遭到唐納森（Josh Donaldson）2分全壘打砲轟。
陳偉殷賽後向大聯盟官網表示：「壘上有人的時候，沒有投進想要的位置。我想我應該可以把快速球控制得很好…我必須更有耐心。我會繼續調整，希望在開季的時候一切到位。」
陳偉殷說：「太過要求變化球的位置，結果反而不好。丟變化球的時候，為了投到完美的位置，有時候太過斤斤計較。只要差了一點點，他們都是很好的打者，能夠把球打成安打。對我來說，我應該要更專注，把球投好，而別太想投到完美的位置。」
而快速球是陳偉殷的主要武器，他說：「比賽一開始沒有很好，不過後面幾局我有投出自己想要的感覺。快速球是我的主要武器，我很努力在加強快速球的尾勁。今天我覺得有進步。」
儘管投球仍要調整，但陳偉殷在打擊上頗有斬獲，第4局敲出追平分數的安打。他說：「我只是想要確實打中球。沒想到打到右外野的邊線。」
春訓來到尾聲，重建中的馬林魚開季輪值還沒底定，目前確定尤瑞尼亞（Jose Urena）是開幕戰先發，第2號先發預計是史崔利（Dan Straily）。
陳偉殷與羅培茲、艾坎塔拉（Sandy Alcantara）、李查茲（Trevor Richards）、史密斯（Caleb Smith）等人競爭剩下3個輪值位置。
陳偉殷去年主客場成績差異大，但吃下26場先發、133.1局的工作量，全隊僅次於尤瑞尼亞；比起其他經驗較少的年輕投手，陳偉殷確實曾在大聯盟投出實績。（編輯：陳永昌）1080316
亞尼克如何靠「生乳捲」衝破 6 億營收？董事長燒掉 2 億的經營心得
什麼樣的甜點，能連續 3 年稱霸電商團購銷量冠軍，2016 年就為公司賺進 6 億元營收？
眼看初期營運成績不錯，決定擴大經營規模，卻碰上同是賣蛋糕的連鎖餐飲店 85 度 C 席捲市場，不斷拓點。因此，他決定跟著開放加盟，但陸續成立的 3 家加盟店，卻因品管不良，引發顧客抱怨。
身為品牌經營者，吳宗恩最在意產品品質，規定當天沒賣完的蛋糕都必須報廢，但加盟店家想的卻是如何提高銷售、減少浪費，站在投資者立場，表明不願意配合報廢政策。為此，吳宗恩只好當成一次慘痛教訓，將 3 家店全數關閉。
加盟的道路走不通了，下一步，吳宗恩開始拓展產品線，試圖運用多樣化的產品，觸及更多的消費者，進而提升品牌知名度。他改變原先主打小片蛋糕的經營策略，特別成立工廠，製作冰淇淋、巧克力、馬卡龍等蛋糕以外的甜點，但結果，不僅沒讓亞尼克被更多人認識，反而因為不懂如何同時多角化經營及維持品牌特色，導致公司陷入生存危機，前前後後虧了近 2 億元。
建立品牌知名度的良方：專注本業、不斷精進
慘賠的日子持續一年多，逼得吳宗恩重新審視自己創業的過程，驚覺「若領導者不能秉持創業初衷，不僅品牌難以維持，還很容易慌了手腳，讓公司陷入困境。」他意識到，外界對亞尼克的印象就只有蛋糕，應該專注於此，「而不是去做別的事，落到沒人記得你的下場。」
他再次回到自己的本業――做蛋糕，在蛋糕協會舉辦的會議中蒐集靈感，最終研發出能做出市場區隔的產品「生乳捲」。以進口的北海道鮮乳做為原料，強調當天現做、24 小時內出貨，且價格控制在一般蛋糕售價的七、八折，與市面上的冷凍蛋糕形成強烈對比，塑造新鮮、平價、CP 值高的形象。一放上團購網站 ihergo 愛合購銷售，就摘下當年的團購冠軍。
靠單一團購網站促銷，不是生乳捲的長銷之道。2014 年底，吳宗恩發現，單月售出 2 萬條已是極限，想再追求成長，就得找到新的銷售動能。於是，他轉而向員工提供銷售誘因：一旦公司單月售出 6 萬條生乳捲，每人就加發 6 萬元獎金。
公告一出，果真激發團隊的工作動力，吳宗恩感嘆，「老闆一個人在苦惱，跟一百個員工在動腦，效果真的差很多！」不只業務積極跟更多購物平台談合作，其餘員工也會自主督促出貨和生產進度。2015 年，亞尼克成功達到單月銷售目標，全年銷售量較前年成長 3 倍。
那一年，亞尼克共計發出 1200 多萬元獎金，幾乎是當年全部的獲利。「看到全公司上下一起努力，遠比獲利更值得。」從那時起，亞尼克單月銷量再也沒有低於 6 萬條。
回顧一路走來的過程，吳宗恩悟出兩大做生意的原則：堅守產品特色、謹慎布局通路。在產品創新上，他懂得以蛋糕為核心，但嘗試做出不同口味變化，光是生乳捲，4 年內就研發 30 多種口味；通路策略則將重心轉回實體通路，著重提升消費體驗，而非盲目衝高店數。
他將以往「買完就走」的蛋糕店設計，改成具備透明櫥窗、能直接看見師傅製作生乳捲的二代店，還推出 DIY 課程，提升來店的樂趣。攤開營收報表，今年實體門市的收入占 4 成，已超過電商平台占比，逐步成為亞尼克最主要的銷售管道。
對吳宗恩來說，「成功者的特質，不見得是擁有多聰明的策略跟技巧，而是很笨拙地不停做同一件事。」 能專心把一件事做好的人，是最可敬的對手，也是吳宗恩一路走來，最深刻的體悟。
兩次轉型的經營策略：靠電商拓展名聲，用門市強化體驗
從做蛋糕代工起家的亞尼克，17 年來經歷了兩次轉型，從建立市場口碑開始，在電商打下知名度，接著再回到實體通路，藉由增加與消費者的互動，強化門市體驗，達到提升顧客忠誠度的目的。
1. 從實體店面起家
2000 年創立的亞尼克，單純做蛋糕代工，以打入各大咖啡廳的蛋糕櫃為目標，提供切片蛋糕。2003 年，第一家亞尼克門市於萬里開幕，吸引人潮排隊。
2. 在虛擬通路爆紅
開業 10 年後，亞尼克菓子工房推出生乳捲，並跨足電商，透過團購網及自家網站祭出的團購優惠，在網路上快速建立口碑，連續 3 年拿下電商團購冠軍，累積銷售量超過 410 萬條。
3. 深化門市體驗
除了維持電商的營運模式，為提升消費者對品牌的好感，培養顧客的忠誠度，也開始著手門市轉型，新增自助DIY 區、親子 DIY 教室，加強顧客體驗同時，也增加親子互動機會。
亞尼克菓子工房董事長 吳宗恩
1971 年出生，曾任台北君悅飯店師傅，2008 年獲得法國里昂世界盃蛋糕大賽亞洲區拉糖工藝冠軍，現為亞尼克菓子工房董事長。
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